如涵孵化新业务崭新战略思维让影响力创造更多可能爱乐团

如涵孵化新业务 崭新战略思维让“影响力”创造更多可能

近日如涵宣布推出KOL孵化相关的新业务，包括如涵星课堂（系统化的孵化课程）、爱种草（针对KOC营销服务的小程序）、KLB（连接品牌和KOL共同创造方案）和BeBoom（红人内容信息系统）。

而如涵控股创始人冯敏在接受界面新闻等媒体采访时表示，如涵接下来重点做两件事，一是去创造和增加更多的影响力，第二是让影响力的变现效率更好。

基于上述目标，如涵已经采取了一些确切的动作改变战略。一方面，公司将转向平台模式为主的发展模式，同时推出上文所述的付费业务；另一方面，在网红培养上，将重点以青训模式孵化更多不同平台的红人。

以下为采访摘要：

问：如涵现在的平台定位是什么？是一个服务型的平台吗？

冯敏：我们现在对自己的定位就是成为服务优秀品牌的最好的合作伙伴，通过我们的影响力，帮助这些品牌被受众群体知道，为他们创造好的内容，实现销售。

问：在网红培养上面，不同的机构可能会选择不同的模式，你怎么看待如涵的模式？

冯敏：我们现在其实也是多种模式在同时进行。最重要的模式应该是青训模式，我们会把自己看成一个学校，或者是一种类似于俱乐部的经营方式，所有的KOL都会成为俱乐部的成员或者球员，他们从青训体系中成长出来，这一定会是我们比较重要的组成部分。

当然我们现在也有转会机制。在红人需要做商业化的时候，用签约或者转会的方式，用如涵的商业化能力和他们进行配合。同时也会通过临时性的、相对松散的方式进行短期合作。以上三种方式都有，但青训模式是我们过去几年做的比较多的，而从去年开始逐渐成熟的是转会模式，剩下的部分就是临时性的合作。我们的重点是前两种方式，其中青训模式下的红人占比达到70%以上。

问：能否详细解释一下转会模式？

冯敏：比如红人在某一个平台已经有了较大基数的粉丝，TA背后的支撑团队可能有自己的独特内容，但缺少商业化的能力，如涵积累了比较多的品牌方、供应链资源，我们之间就可以签订一个合约，用转会费这样的形式，为他们提供团队和商业化。

问：如涵的红人目前其实是在多平台发展的，但是平台之间其实差别很大，那么，一方面对于红人来说，如涵的吸引力在哪里？另一方面，对于平台来说，如涵怎么保证自己有较大的优势促成合作？

冯敏：第一，我们选择红人首先是看TA自身的特点，根据本身的特点选择不同类型的内容，比如如果红人是以中视频为主发展的，我们就肯定选择B站和小红书作为TA的发展方向。

第二是，我们做了这么多年下来，发现本质上这些内容背后的构成分和审美是一致的，只是内容的表现形式变了。基于这些积累和沉淀，我们和平台之间的沟通也是很顺畅的。

第三点，我们很多红人是在多平台发展的，比如同时在抖音快手上面有百万级的粉丝，也可能同时在微博、B站、小红书发展。这反而是我们的优势。

问：那内部会划分不同平台事业部去运营吗？

冯敏：我们内部是一个矩阵式的划分，由从业务的流程来的，比如从内容生产、制作后期和商业化，还有比如按照直播等业务划分，也有根据不同平台去做的。

问：如涵的平台业务进展是怎么样的，自营电商业务的比例发生了什么变化？因为我们过去说是要往更轻的方向发展。

冯敏：平台业务的增速非常快，远远超过自营业务的收入。这个增速快的背后，其实是两方面的原因，第一个是市场需求，这两年越来越多的品牌会把社交媒体包括KOL的投放作为他们品牌宣传的重要组成部分。第二个是从战略上来说，我们现在更多的不是自己做品牌，而是服务更多的品牌，这是我们未来商业化的主要方式。

问：从资本层面来看，如涵这两年变动也比较大，你觉得公司这两年最大的变化是什么？

冯敏：我觉得这两年如涵最大的改变是有了更多的积累和沉淀，做的事情会更考虑长期价值。长期价值就是做一切有积累的事情，而不是短期红利。

问：你觉得市面上哪些事情是在追求短期红利？

冯敏：有很多，比如说直播里面卖假货，包括代言一些不适合的广告。所以我们在挑选每一个红人去代理的广告或是商品品牌的时候，内部都有很严格的测试。

问：如涵筛选红人有一套标准或者机制嘛？是什么？

冯敏：我们是有一套机制的，主要看中两方面，一个是影响力，增长的速度，第二个就是商业化的效率。

弹性件疲劳试验机视频

电子万能试验机

卧式拉力机

减震器耐久性试验机